Como uma Cultura de “Sempre Ligado ao Trabalho” Prejudica Trabalhadores e Empregadores

A glamorização de ambientes de trabalho de alta pressão, como a infame cultura “996” (em que a equipe trabalha das 9h da manhã às 9h da noite 6 dias por semana), muitas vezes retrata a dedicação incansável e as longas horas como a chave para o sucesso na carreira.¹⁾China steps in to regulate brutal ‘996’ work culture, BBC News, 1 September 2021

Um chefe de relações públicas da empresa chinesa de tecnologia Baidu, desculpou-se publicamente em maio, depois de glorificar a cultura do “trabalhe até cair”. Qu Jing aconselhou a equipe a não esperar os fins de semana de folga e negou qualquer responsabilidade pelo bem-estar dos funcionários, dizendo: “Eu não sou sua mãe”.²⁾Chinese PR boss says sorry after glorifying work-till-you-drop culture, The Guardian, May 9, 2024

Não é de surpreender que tenha havido um protesto público em relação a uma cultura que desencoraja o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Os efeitos disso podem ser profundos,³⁾Toxic Culture Is Driving the Great Resignation. MITSloan, January 11, 2022 especialmente para jovens trabalhadores que desejam desenvolver suas carreiras em meio a limites tênues entre trabalho e vida pessoal.⁴⁾I warned City intern Moritz Erhardt not to work too hard, teacher says. The Times, August 22 2013

E parece que uma vida doméstica saudável também é importante para o desempenho no trabalho. Em estudos que realizamos com casais de 40 anos ou mais, com dupla renda, nos EUA, nossos resultados mostraram que o fato de sentirem-se apoiados em casa transfere-se para o local de trabalho. Isso pode melhorar tanto a criatividade quanto o desempenho.⁵⁾Stollberger, J., Las Heras, M., & Rofcanin, Y. (2022). Sharing is caring: The role of compassionate love for sharing coworker work–family support at home to promote partners’ creativity at … Continue reading

Dois resultados interessantes vieram à tona. Primeiro, nossos resultados mostraram que a exposição constante a telefones celulares fora do horário de trabalho (chamada de “phubbing”) prejudicou o apoio e a comunicação entre os casais em casa.

Os funcionários que se envolveram menos com seus telefones em casa puderam aproveitar melhor o apoio e a comunicação de seus parceiros. Como funcionários, eles se sentiram mais proativos e energizados no trabalho.

Em segundo lugar, ao nos concentrarmos nos momentos em que as experiências positivas em casa passam para o domínio do trabalho, descobrimos que os colegas solidários (por exemplo, alguém que ajudaria um colega que tivesse uma emergência familiar) tornavam os funcionários mais engajados no trabalho.

Os funcionários que se sentiam apoiados pelo parceiro (em casa) e pelos colegas (no trabalho) sentiam-se energizados e “no fluxo”, e contribuíam para o sucesso da empresa demonstrando criatividade e inovação.

As mudanças no local de trabalho

Embora o trabalho flexível tenha se tornado a norma na sequência da COVID, as empresas têm oferecido cada vez mais flexibilidade. Outro estudo mostra que os funcionários jovens que têm liberdade para decidir quando e onde trabalhar têm um desempenho melhor em seu trabalho.⁶⁾Rofcanin, Y., Las Heras, M., Jose Bosch, M., Stollberger, J., & Mayer, M. (2020). How do weekly obtained task i-deals improve work performance? The role of relational context and structural job … Continue reading

O que notamos foi que os funcionários foram além de suas exigências de trabalho. Isso despertou nosso interesse, e nossa pesquisa de acompanhamento concentrou-se nos fatores que contribuíram para esses níveis elevados de desempenho.⁷⁾Rofcanin, Y., Afacan Findikli, M., Heras, M.L., Ererdi, C. (2022). Idiosyncratic Deals and Individualization of Human Resource Management Practices: The Growth of HR Differentiation. In: Anand, S., … Continue reading

Descobrimos um novo tipo de característica de liderança, que chamamos de “liderança de apoio à família”. Esse estilo de gestão visa promover uma cultura que valoriza o equilíbrio entre vida pessoal e profissional por meio da empatia.

Descobrimos que trabalhar com líderes que apoiam a família e que demonstram empatia, melhora o desempenho e o bem-estar dos funcionários. Por meio de uma organização de trabalho que apoia a família, é mais provável que os funcionários que estão crescendo na hierarquia se sintam mais energizados no trabalho.⁸⁾Yongxing Guo, Siqi Wang, Yasin Rofcanin, Mireia Las Heras, A meta-analytic review of family supportive supervisor behaviors (FSSBs): Work-family related antecedents, outcomes, and a theory-driven … Continue reading

Realizamos uma meta-análise (uma revisão científica de todos os estudos publicados) sobre liderança de apoio à família para entender a ligação entre esse tipo de liderança, a cultura de trabalho e o comportamento dos funcionários.

Nossa análise demonstrou que a empatia de um gerente melhora o desempenho dos funcionários, bem como sua satisfação no trabalho. Ela também reduz o esgotamento. O motivo subjacente a esses aspectos positivos é que a liderança de apoio à família minimiza ao máximo o conflito entre trabalho e família.

Além disso, esses líderes são elogiados por suas equipes, o que tem efeitos positivos sobre o moral e a motivação dos funcionários. Quando a nossa cultura de trabalho apoia a família e o lazer, descobrimos que os funcionários são mais criativos.

E em um estudo mais recente que realizamos com jovens funcionários e seus gerentes no México – onde há uma ênfase em longas jornadas de trabalho e os homens são predominantemente os responsáveis pelo sustento da casa – descobrimos que a cultura de apoio à família e ao lazer desempenha um papel importante para manter os funcionários engajados. Medimos o vigor, a dedicação e a absorção em torno do trabalho, o que, em última análise, levou a um melhor desempenho.⁹⁾Rofcanin, Y., Las Heras, M., Bosch, M. J., Wood, G., & Mughal, F. (2019). A closer look at the positive crossover between supervisors and subordinates: The role of home and work engagement. Human … Continue reading

À luz do passo em falso da empresa Baidu, é fundamental reconhecer as implicações mais amplas da exploração do trabalho nas grandes corporações. Quando os empregadores priorizam a produtividade implacável em vez de criar um equilíbrio entre a vida profissional e a vida familiar, isso perpetua um ciclo de exploração que coloca os lucros acima do bem-estar dos funcionários.

Temos algumas conclusões importantes para líderes, empresas e funcionários:

• investir em programas para desenvolver práticas e atitudes de liderança que apoiem a família (por exemplo, acordos de carga de trabalho reduzida ou grupos de apoio a cuidadores);
• criar uma cultura que respeite o equilíbrio entre trabalho-família e trabalho-lazer. Assegurar que as normas, o comportamento e as atitudes respeitem a vida não profissional dos funcionários, e prestem atenção ao limite entre a vida profissional e a vida familiar;
• esteja ciente dos perigos associados ao phubbing e ao acesso constante ao telefone. Os funcionários que se sentem constantemente conectados desenvolvem sinais de burnout, exaustão e esgotamento ao longo do tempo. Uma possível solução é normalizar as estratégias de desligamento, recuperação e relaxamento após o trabalho e durante os finais de semana;
• investir nos pontos fortes dos funcionários (as áreas em que eles se destacam no trabalho). Isso é importante, pois os funcionários que se baseiam em seus pontos fortes tendem a se sentir inspirados e a encontrar significado em seu trabalho.

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Este artigo foi republicado do The Conversation sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original.

Yasin Rofcanin

Yasin é professor de estratégia de gerenciamento e organização na Universidade de Bath. Seu foco de pesquisa de longa data está na interseção do comportamento organizacional, da gestão de recursos humanos e da psicologia organizacional. Suas publicações atuais e recentes se concentram em temas relacionados a práticas de trabalho flexíveis, comportamentos de trabalho proativos dos funcionários e bem-estar no trabalho.

Farooq Mughal

O Dr. Farooq é professor associado (palestrante sênior) na University of Bath School of Management, pesquisando caminhos inovadores para o desenvolvimento gerencial e de liderança.